何文波：坚持“三定三不要” 理性应对市场冲击

    

“以销定产、以效定产、以现定销”，这是为有效应对现实的市场冲击，我在8·11汉中会议上代表协会向行业推荐的“三定原则”。“以销定产”就是坚持按合同组织生产，主张的是不要把有限的现金都变成了库存，实际上这是个排产原则。“以效定产”就是以是否有效益或按效益水平来决定是否接单排产以及接单和排产的优先级，其底线是要避免现金净流出，不要产生经营性“失血”，实际上这是个接单原则。“以现定销”的“现”指的是“现金”，主张的是不要把有限的现金都变成应收款，这实际上是一个发货原则。三条原则加在一起可称为“三定三不要”，是对经营过程中接单、排产和发货业务的具体约束，在目前市场形势下主要针对的是保经营安全，很多企业都是将其作为经营底线在执行，虽然表述有所不同，基本原则是一致的。

“三定三不要”原则是作为经营底线提出来的，其实企业的日常经营也要把握好这几条原则，只是把握的分寸有所不同。在正常市场条件下运用“三定三不要”的原则，主要是通过订单与产能的最佳匹配尽最大可能提升利润水平，并且是有现金保障的利润，或称含（现）金量高的利润。面对市场冲击，企业对现金流的关注重于对利润的关注，所以才有人说企业的利润表是“面子”，资产负债表是“底子”，而现金流量表是“日子”。要过日子首先就要保现金，保住现金就能够过日子。在当前市场情况下，企业在经营中一定要守住这个底线，这是当前的现实选择。面对严峻的市场形势，市场判断要理性，具体措施要现实，整体应对要积极，这就是我们一再强调的“理性、现实、积极”的行业应对方针的具体体现。

第一原则“以销定产”，就是按合同组织生产，其基本主张就是不要把现金变成库存，实际上这是一个排产原则。这也是企业基本的经营原则之一，尤其是在需求不足的市场条件下，是更需要强调并坚持的一个原则。挑战在于，这意味着可能要主动放弃一部分产能，要么就是做出价格让步以换取合同增量来尽可能满足产能，但这要受到第二原则的约束。经营者要平衡的是，排产不足，产能利用率低了，成本就会上升，这是一个利益取舍的问题。超订单生产的结果是产品积压在仓库里，而这在市场低迷时会有很大的麻烦。这种情况的出现，有时可能是经营者有意而为，也可能是产销研协同体系运作不畅、目标不一，甚至是各自为政所导致的，只是平时显得没那么严重而已，所以执行要坚决。已经形成的高库存怎么办？这就不是一个简单的“坚决”就能解决问题的了，要设定合适的去库存目标和周期，还要顾及到尽量减少损失，而且要动态协调，因为市场一直在变，这就是挑战。经营者这个时候要辛苦点了。至于每个企业设定的库存标准，因经营方式和经营策略以及面对的市场和面对的用户不同而不同。“以销定产”并非无库存，而是不主张以加大库存为代价来硬撑产线满负荷，后面会带来更多的麻烦。

第二原则“以效定产”就是要以效益是否满足经营要求来确定合同要不要接，主张的是不要为了保持生产规模而产生现金净流出，底线是不要产生经营性失血，得不偿失，实际上这是个接单原则。这次沙钢在应对过程中对接单和排产布置得很具体，体现的就是上述原则，提出“要坚持以成本为中心的生产组织管理，一是要优化生产调度安排，二是要抓好选择性接单，根据成本核算结果抓好生产动态平衡，细化成本核算，以边际效益作为生产指挥棒：盈利品种多生产，有边际效益的品种控制生产，没有边际效益的坚决不生产”。

接单是销售的事，但因为有第一原则在，合同量就是排产量，所以不说“以效定销”，而是直接说“以效定产”。在需求不足的市场条件下，执行“以效定产”就意味着可能要主动放弃一部分合同，给产品销售设置了价格底线而且应该是动态的底线。其执行基础是合理的成本匹配和动态的成本核算，产品价格和原料价格都是动态的，而且在财务上本身就有不同的核算方法，所以实际执行团队仅仅是产销研都不够，往往是产销研财相结合，这就是对经营者的挑战，也是对一个企业的成本管理功底的检验。市场极差的时候，有些企业往往会以“边际效益”来作为底线把握，也就是只考虑变动成本的对冲，别的都不管了，换点买原燃材料的钱让生产得以循环，只要我多干一吨没有增加现金净流出就行了，所以叫边际效益。显然，这是一种无奈的选择，因而也必然是临时的选择，目的是维持企业的现金周转和一定的市场份额。事实上，企业也不会所有产品都以边际效益为衡量标准。除了原燃材料等生产物资之外，工程可以晚点干，但利息要付、管理人员工资要发，还得想法挣回来，仅靠“边际”是不够的，正常的标准应该是“有效益”而不仅是“有边际”。但作为当下有些企业现实的选择是可接受的，因为你首先要过这一关，要过这一坎儿，要有现金流，要维持一定的市场份额，要在可能的水平上保持企业正常运行，在与市场的互动中开启其他应对预案。市场是在变的，企业也会变。面对市场的严峻挑战，除了“三定三不要”，还有“成本六面体”，还有“提升附加值”，我们至少有这三把剑可以用。“三定三不要”针对的是经营安全问题，“成本六面体”针对的是经营基础问题，“提升附加值”针对的是竞争力问题。

从行业来看，每个企业的成本水平是不一样的。同样的产品，A企业有效益，B企业就快到边际了，而C企业可能就现金净流出了。需要明确的是，“以效定产”本身是一个基本原则或者说是企业经营的一般原则，不仅在市场低迷时采用，任何时候都是经营的基本原则，只是效益的标准不同而已，在市场好的时候也是销售部门接合同的标准，特别是当你对市场有选择权的时候，好的合同组合是可以直接创造效益的，一般都有信息系统做支撑。

第三原则“以现定销”，这里的“现”就是现金，其基本的主张是不要把现金都变成应收款，前面讲了接单原则和排产原则，这是个发货原则。销售的任务首先是回收货款，连同第一原则就是通常所说的“两金”管理。不同的是，在当下的市场条件下，要防止以增加应收款为代价来扩大销售量，它的底线逻辑是库存也比应收款要好，至少我还有产品在手里。当然，如果你第一条、第二条原则执行得好，第三条的问题就很少了，本质上这是一条救助原则，因为第一条原则“以销定产”的“销”，本来就应该是有回收货款保证的“销”，这是个合同质量的问题。而第二条“以效定产”的“效”就应是有现金支撑的“效”，所以接单、排产和发货是一个整体，要遵守一个共同的准则，也许有些企业明确了，也许有些企业并未明确。同上，已经形成的应收款怎样降低则又是个策略问题了。

关于回收货款，在这里我结合自己的工作经历与大家分享一下我的观点和做法。销售人员就是卖货的，生产人员把产品生产出来，销售人员负责把它卖出去。现在可能人人都会认识到这样来定义销售人员肯定是不全面的甚至就是不对的。怎样定义销售人员的任务呢？我认为，销售人员的任务分三个层次。第一层次的任务：回收货款是销售人员的基本任务。直接就把销售任务定义为回收货款，生产制造过程的全部价值创造你要负责把它收回来，不能放到半路上，否则那不叫销售。第二层次的任务：提供服务是销售人员的本质任务。而且，“服务创造价值”不仅是个理念，是有直接财务结果可以体现的，增值服务的“增值”是可衡量的，是附加值的重要组成部分。为此，确定了提供增值服务的行动方向：面向用户、靠近用户、进入用户。面向用户解决的是认识问题、态度问题、用户的地位问题。靠近用户解决的是服务体系布局问题，比如遍布全国的加工配送体系就是这么出来的。宝钢就在你身边。现在的宝武不仅是服务靠近用户了，集团化生产布局已经可以最大限度地实现近地生产了，离用户更近了。进入用户指的是深度发现用户需求，与用户利益深度绑定，包括在“成本六面体”中提到的成本管理要覆盖到用户使用成本，只有真正进入用户，有了用户的立场，才能够得以实现，否则连理解这句话的本意都很难，这也部分涉及到了第三层次的任务。第三层次的任务：发现需求是销售人员的战略任务。从基本任务到本质任务再到战略任务，这才算完整履行销售人员的职责。当然这是要靠体系协同的，但销售人员自身必须清楚这是自己的职责所在。回收货款看起来是业务流程的末端，但发现需求又回到了业务流程的前端，产销研的流程本来就是这样循环的，而且是回到了产品研发的前端。作为销售人员，你天天和用户打交道，而且通常情况下你也是掌握技术的工程师，你知道用户怎样使用你的产品，你知道用户为什么使用你的产品，你也应该知道我们怎样才能为用户提供更好的产品甚至是替代品，而且，这往往是用户不知道的，这就叫发现需求。换句话说，简单地按用户提出的要求提供产品，是一个很基础、很简单的行为要求，肯定不是领先企业的标准做法。由“三定三不要”原则的回收货款谈到了销售人员的完整职能，这仅仅是本人的认识和理解，不见得正确，但在当时的实践中是有指导意义的。现在的理念可能更先进，我只能在这里谈点历史。

以上三条原则，涉及日常经营中的产能、成本、现金三者关系，而贯穿其中的是现金，特别是在如何把握“边际”的时候，实施起来真的是不轻松的。对于“两金”，通常是增量要坚决，存量讲策略。实施的基础至少有两条：一条是要有过硬的成本管理基础的支撑，如果平常的成本就没有管到这个份上，现在着急恐怕也没用，当然你也可以简单行事，那效果则令当别论了，你面对的问题可能就是来自执行者很多有道理的质问，因为没有数据支撑的决策本来就是没有确定答案的。另一条就是要有快速畅通的市场信息反馈系统，变动的成本、变动的价格，涉及上下游的市场信息，要快速转化为决策谈何容易，一般的决策系统都只能抓住主要信息，我认为也就够了。2008年金融危机时，为了贯彻“简单、速度、成本”的管理变革方针，我在宝钢推行过一阵子市场信息零级响应机制。所谓“零级响应”就是市场终端的重要信息同步上传各级决策者，假如有三级，三级同时会得到而不是逐级上传。这样对决策者而言工作负荷是骤然提升的，所以也只能是战时状态而非常态化。当然，这也有个前提，你那个市场终端一定要是真正的终端，是真正掌握信息的终端，否则即使“零极共享”还是等于零。宝钢的市场终端就是以服务直供用户为主要职能的地区公司体系。同时，也要临时定义哪些信息是需要零级共享的重要信息。其实，应对危机的招数本就没有一定之规，而是依企业环境甚至是个人习惯而定，这与日常的常态化管理是有区别的，因为你经常是在边际上做决策。

应对危机要有战时的体制，我们已经知道有些企业包括国际上的企业已经启动了应急机制或是战时机制。战时机制与常态机制的最主要区别在各级决策者和经营者的行为方式：决策链要短，重心要下移，要听得到炮声，要见得到用户。

这里还需要讨论一个重要的观点，“三定三不要”的经营原则与整体的稳增长要求是否匹配。执行这套原则，对有些企业来说是有序应对、减少损失、保证经营质量的必要举措，而对有些企业可能就是保经营安全、保生存的问题了。如果是这样，保企业就是保就业，保就业就是保民生。而且，企业能够持续经营，对金融稳定也是非常重要的。

协会在对会员企业的面对面调查过程中还了解到一种令人不安的情况，有的地方领导为了实现当地的任务指标，不管企业的经济效益如何，首先要求企业要满负荷生产，连用电低了都不行。企业的决策者感到很为难，因为地方领导对企业的支持和关心是全方位的、离不开的，因而在这样的环境下做出正确的决策还真不那么容易，但我认为别无选择。这种情况并不多，但值得警惕。其实，能对企业提出这样要求的地方，在执行能源指标双控时也会不管企业如何就拉闸限电，因为他要对指标负责。最终，还是要回到如何完整、准确、全面理解和贯彻习近平总书记提出的新发展理念的问题上来。我们所要的发展，任何时候都应该是有效益的发展、有质量的发展，因而才是对国民经济和社会发展有贡献的发展，如果因为市场变化了就放弃了基本的价值主张，一定会付出代价的。事实上，如何把握经营原则，尊重市场规律，对企业和地方都是一种考验。

由于钢铁需求的低迷而且有些超预期，钢铁市场出现供需失衡，所有企业都面临严峻挑战，月度全行业亏损已成现实。加强行业自律，按市场需求组织生产，合理调节生产强度，以供给侧的努力来缓解市场冲击，这是全行业的共识。市场经济条件下，用下达一个指标的方法来解决问题未必是一个优先选项，但认清市场形势、尊重市场规律，主张健康的理性的企业经营行为，不仅要在业内形成共识，也要见诸行动。“三定三不要”的经营原则如果能为全行业所接受并成为共同遵守的行为准则，我相信局面就会有所改观，因为企业的自觉行动和自我约束的力量要远大于来自外部的约束，与企业利益一致的行为导向要比单纯倡导保护行业利益可能会更有效、更持久。

当然，不得不面对的是，如果这种市场挑战是长期的，不是所有企业都可以通过努力回到原点或获得新的发展的，这就是市场。但也一定会有些企业在风浪中引领中国钢铁行业继续前行，一定会有些企业在迎风斗浪中获得新生，以更新的姿态步入新的未来。我首先看到了各会长单位正视现实、积极行动、各展所长：宝武充分发挥集团化产线协同优势，大力推进“三降两增”；鞍钢实质性推进改革、重组，着力打造“双核加第三极”发展格局；首钢持续坚持稳定规模，专注于高附加值和高标准环保投入构筑发展新基础；河钢力推优化“两个结构”，发掘和展现区位调整后发优势；沙钢理性务实、快速反应，全面部署、落实“四个推进”；中信泰富特钢聚焦创新、强化用户技术研究，推进“小巨人”项目，拓展高附加值新领域。协会将在逐项落实7·29会员大会与会长会各项决议和任务的基础上，深入会员企业，积极发现、总结和传播会员企业在管理和经营、技术和市场方面的优秀实践，在非常时期尽最大努力做好桥梁、搭好平台，引导和协调钢铁行业迎接挑战、共克时艰。(中国钢铁工业协会)

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